他山之石，可以攻玉——参加龙湖设计管理及团队建设培训有感

2011年3月初，工程设计中心组织我们在北京参加了《龙湖设计管理体系深度解析暨产品精细化设计与团队管理讲座》，培训的内容非常丰富，既有专业引领，又有案例分析，是理论与实践相结合的一次讲座。

龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。短短几年时间，龙湖成功布局全国11大城市并在多地奠定高端市场领先地位。这一切，与其产品标准化、运营标准化、服务标准化密不可分，龙湖公司对于每一个项目或每一个分公司的成立，均可以有标准制度去执行，这种标准化的发展模式也为天友公司战略的落地提供了指导性的经验。

通过学习后大家的交流、总结，以天友的工程设计中心为例分析，制度的标准化可以分为项目管理标准化、设计质量标准化和后期服务标准化三个方面。针对这三个标准化的关键点，在设计合同管理、设计流程管理、设计人员管理、设计成本管理、图纸质量管理、设计分包管理、后期服务管理等这些方面均应形成标准化的制度。但目前来说，有些方面我们做的还不完善，有些还需不断地探讨和改进。

例如设计合同管理，目前已建立设计合同模板，明确了合同细则中的重点条文的含义，对容易引起歧义的条文进行明确的定义，这样可以做到签订合同时省时省力。但这是个持续改进的过程，需要把新的内容不断补充进去。
目前我们正在整理的设计流程也是非常有必要的。完善的流程可以帮助项目经理掌握项目每一节点的管理要点，指导项目的运行，为客户提供经济、有效和高质量的设计服务和技术咨询服务。

还有就是图纸质量管理。公司要求各专业室根据规范、经验编制图纸控制要点，要求项目中每个专业负责人掌握要点并负责图纸质量，同时各专业对出现的技术问题不仅要解决，还要针对问题进行讨论和记录，在专业室内分享，确保不重复出现问题。目前我们的建筑专业室已按此标准正在执行。

后期服务管理也开始强化。"服务部"的成立也体现了公司对施工阶段技术服务的重视，现场代表配合设计人进行后期技术服务，使现场服务更加专业化、更加及时。完成图纸设计工作对客户来说仅仅是项目的起步，施工阶段同样是客户关注的重点，天友提倡的“顾问式服务”也不仅仅体现在设计阶段。

即使已经形成的标准制度也应该是一个开放性的制度，需要不断合理化与改进，建立一个有活力、能够切实指导项目和人员工作的标准化体系。

龙湖地产的成功不仅仅是局限于一个标准化，标准化只是发展的一个基石，值得我们学习的地方还有很多。天友也正在处于向全国化迈进的过程中，学习龙湖的成功经验，不仅印证了我们的一些做法，而且对于天友的管理创新也是非常有启发的。
1.重视知识的积累

龙湖有全员参与知识积累的制度，并有强大完善的知识管理体系，而这些知识管理体系中的内容基本都是由龙湖的员工自身进行总结得来。这与我们做技术建设的原则很像，天友每季度由技术委员会收集全公司的技术问题与技术经验（可以是公司内部发现的，也可以是从其他公司获得的），经技术委员会汇总、梳理后，分专业对内发布。这种积累、总结、共享是我们研发工作的基础，也是建立学习型工作团队的必备条件。

2.重视项目后评估

龙湖认为一个项目交付使用后不能叫做完全完成，还需要经过一系列的“项目后评估”再进行经验和教训的总结引以为鉴，才能算是整个工程的最终完成。我们的设计工作也是如此，有总结，才会有提高。天友不仅在承接项目前要做评审、在项目的设计过程中也会做评审，评估当初为项目制订的目标是否合理、评估人员配备是否妥当等等。早在2008年天友就编制了《前事不忘后事之师》在设计师中传看，作为技术经验的传播。

3.坚定而持续的设计与产品创新思路

不断寻找更好的产品或服务、向优秀的公司学习、注重知识管理、企业的质量标准采用略高原则；注重过程、关注重要细节……这也是同样适用于我们设计行业的。需要特别强调的是：优秀公司包括行业内外和国内外的所有优秀公司，而并不局限与本行业或是某个地区，只要做的好就要学习，这样才能使自己不断进步，并领先于本行业。

4.对客户敏感点的关注

客户敏感点是能引起购买兴趣的产品特性，也是客户具体需求在产品中的体现。俗话说“干活不由东，累死也无功”，研究和讨论客户的敏感点，并对其加以深入考虑和实施，必会得到事半功倍的效果。正如我们一直坚持的“以客户需求为导向，以客户为中心”的工作思路，一年一度的《与客户在一起》活动就是为了深入挖掘客户需求、倾听客户的意见，只有充分了解，才能真正站在客户的角度去考虑问题。

5.完善的人才机制也是值得我们借鉴的

对人才选、用、育、留的统筹、优越的工作环境、有竞争力的薪酬体系，都成为吸引人才的亮点。

今天我们学习到的仅仅是冰山一角，一个公司要形成适合自己的制度需要不断地积累、不断地探讨。只有像海绵一样不停地去吸取、充实自己，我们的发展之路才会走的更坚定。